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供應鏈管理論文(精華5篇)

時間:2018-02-27 16:09作者:羽沫
本文導讀:這是一篇關于供應鏈管理論文(精華5篇)的文章,供應鏈管理論文一: 題目:阿米巴,打通企業內外部供應鏈 隨著用戶個性化需求和經濟不確定性因素的日益增加,任何一個企業只有

        供應鏈管理論文一:  

        題目:阿米巴,打通企業內外部供應鏈

  隨著用戶個性化需求和經濟不確定性因素的日益增加,任何一個企業只有建立有效的供應鏈系統,才有可能取得市場的主動權。供應鏈管理專家馬丁·克里斯多夫曾經說過 :“市場上只有供應鏈沒有企業,真正的競爭不是企業與企業之間的競爭,而是供應鏈和供應鏈之間的競爭”。然而,很多企業內部物流、信息流、價值流管理的混亂現狀,以及企業內外部供應鏈管理中的“斷鏈”狀態反映出了企業的現實。事實上,供應鏈管理是由三個部分組成:供應商及供應管理、企業內部運營管理、客戶端的物流交付及服務管理。

  目前,供應鏈管理系統 (SCM) 已經同企業資源管理系統 (ERP) 和客戶關系管理系統 (CRM) 一起成為企業信息化建設的重點。企業通過信息系統的集成管理改善上、下游供應鏈關系,整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流,以獲得競爭優勢。國內許多制造企業雖然實施了 ERP 系統,然而顧客的需求瞬息萬變,技術創新不斷加速,產品生命周期不斷縮短,市場競爭日趨激烈。面對這些現實,僅僅依靠信息化平臺實現企業信息流、物流、資金流三流合一的目標可望而不可及。所以,真正提升企業的競爭優勢、提升供應鏈管理的效力還需要從企業內部的組織創變進行思考。

  那么,稻盛和夫創建的“阿米巴經營模式”是否能更好地幫助企業構建內部價值流體系,有效地打通內外部供應鏈管理呢?

  一、阿米巴為打通供應鏈提供組織保障

  被譽為日本經營之圣的稻盛和夫先生創建的阿米巴經營模式是把整個企業的組織按照功能細分,劃小核算單位、確立與市場直接掛鉤的部門核算制度,建立內部交易機制,培養具有經營意識的員工,讓員工共同參與經營的方法。在這套體系中“,阿米巴”作為一個核算單位,是擁有明確志向關鍵詞:供應鏈管理 稻盛和夫 阿米巴 價值鏈阿米巴,打通企業內外部供應鏈文/北京華夏德稻企業管理咨詢有限公司創始人兼CEO 武毅企業的競爭優勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍調整,也可來源于企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益,同時也獲益于內外部價值鏈的有效貫通。和目標、持續自主經營成長的獨立組織。所以,要想通過阿米巴經營模式打通企業內外部供應鏈管理,我們首先應了解阿米巴組織的劃分。組織是企業經營的基礎,是一項非常重要的要素,組織的構建是經營之根本。阿米巴經營中組織構建的根本,就是基于“根據職能設立組織”的原則,根據最基本的必要職能,構建人盡其用的組織,打造人人都具備使命感、共同參與經營的組織。阿米巴組織根據職能不同,劃分方式主要包括 :根據行政管理職能不同劃分為企管、采購、技術、生產制造、銷售等阿米巴 ;根據產品職能不同劃分為下料、熱處理、機加工、裝配等阿米巴;根據內部模擬法人劃分為各類事業部阿米巴 ;根據區域性管理職能劃分為華東區、華南區、西北區阿米巴等。

  二、阿米巴組織劃分必須遵循的三個條件

  無論是何種方式,我們在劃分阿米巴組織的時候都必須要滿足以下三個條件 :

  1. 阿米巴必須是一個獨立核算的單位。也就是說細分后的阿米巴需要有明確的收入并能準確計量收入來源,同時能夠準確地計算出為獲取這些收入而進行的成本費用支出。即準確掌握阿米巴的收支狀況。

  2. 阿米巴是一個獨立完成業務的單位。也就是說細分后的阿米巴必須是作為一項獨立業務而存在,擁有最小限度職能的單位。在經營過程中有鉆研創造的空間,阿米巴領導可以通過改善經營,體會到它的事業價值。

  3. 把組織劃分成能夠執行公司目標和方針的單位。也就是說組織的細分不能阻礙公司目標與方針的執行。如果將組織細分成阿米巴后,公司內部的協調機制被分割得支離破碎,增大協同的難度,那就無法完成公司的使命,也失去了阿米巴經營的意義。

  遵循以上三個基本條件,企業內部從事基本活動和輔助支持活動所對應的職能部門,可以劃分為不同類型的阿米巴,建立獨立核算的機制,還可以把外部的供應商和客戶也劃分成阿米巴,由采購員和銷售員進行協同管理。

  三、基于阿米巴組織構建內部供需鏈運作

  需要強調的是,企業內阿米巴組織劃分完畢之后,需要對阿米巴進行一次定性分析,就是要明確每一個阿米巴是屬于利潤中心還是非利潤中心。針對作為利潤中心屬性進行獨立核算的阿米巴一定具備明確的收入和支出核算項 ;針對作為非利潤中心屬性進行獨立核算的阿米巴,則只設立支出核算項,而不設立收入核算項,如行政、人事等一些管理部門只有費用支出沒有收入。非利潤中心阿米巴的支出項可以通過分攤或勞動時間轉嫁的方式,將其成本費用轉移到利潤中心阿米巴的核算中。

  我們要基于阿米巴組織建立內部交易機制,就是在企業內部阿米巴之間建立起互為“客戶 / 供應商”的業務往來運行機制,樹立起阿米巴組織之間產品或服務的購銷意識,讓員工基于阿米巴組織以各自阿米巴的領導(阿米巴長)為核心,建立銷售最大化、成本最小化的經營意識,并依靠全體成員的智慧和努力完成目標。利用這樣的機制,讓第一線的每一位員工都成為主角,主動參與經營,真正達到激活員工的創新創造能力,進而實現全員參與經營的目的。

  四、新技術賦能阿米巴,提升核算精度

  在企業內部推行阿米巴經營過程中,需要遵循企業資源有償使用的原則、企業資源有效使用的原則、成本費用誰受益誰承擔的原則、分攤方法一致認同的原則、核算規則盡量簡化的原則。所以我們需要把企業資源包括人員、設備、廠房、物料、動能計量表等按照阿米巴組織進行合理的資源分配,不能直接進行分配的,各阿米巴之間要經過協商,確立彼此都能夠接受且簡單有效的辦法進行分配,從而提高核算數據的精確程度,讓阿米巴領導能夠全面了解阿米巴收入、成本費用發生,找到經營改善的環節、制定改善方案。

  另外,射頻識別(RFID)、紅外感應器、定位系統、激光掃描器、氣體感應器等信息傳感設備在企業的不斷廣泛應用,以實現智能化識別、定位、跟蹤、監控,對劃小核算組織,提高核算精度,卻又不會增加人的工作量等方面起到了積極的推動作用。在制造業,如果按照工序建立阿米巴組織,那么就可以在阿米巴之間形成半成品的購銷關系。設定各道工序間的交易價格,形成阿米巴之間購銷的定單金額。交易價格的制定需要跟最終銷售給客戶的價格進行關聯,同時成本價格的計算也需要實時掌握供應商材料采購價格的變動。定價即經營,所以價格制定是阿米巴經營的重要環節,通過供銷系統與 PLM 系統的集成應用,可以很快地計算出阿米巴交易的價格本標準。負責阿米巴經營的領導能夠實時感受到外部市場的變化情況對經營的影響,積極采取應對措施改善經營成果。通過阿米巴經營核算體系清晰地掌握物流的交付和交易情況,了解阿米巴單位時間附加值的增值變動情況,了解企業價值流的轉移情況。

  通過阿米巴經營打通企業內外部供應鏈管理,實現供應鏈價值的可視化管理。未來制造業中供應鏈的可視化是極具挑戰性的環節。在阿米巴經營必須遵循的八項原則中也提到了“要遵循玻璃般透明經營的原則”。只有透明化經營,才有可能確保制造商可以實時預見所發生的一切事件,確保產品從原料采購、生產加工到銷售過程都是可控的。

  企業推行阿米巴經營的目的在培養員工的經營意識,實現共同參與經營的同時,也需要真正實現與市場直接掛鉤的內部核算制度,市場包含了供應鏈的上下游即供應商和客戶。不同的企業和企業中不同的部門參與的價值活動中,并不是每個環節都創造價值,實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值,這些真正創造價值的經營活動,就是價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持的競爭優勢,實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。企業通過阿米巴經營劃小核算單位,構建內部交易平臺,讓員工參與經營活動,深度挖掘具有競爭優勢的內部環節,同時更好地整合外部資源。那么,企業的競爭優勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整,也可來源于企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益,同時也獲益于內外部價值鏈的有效貫通。

  ■主要參考文獻

  [1] 稻盛和夫,陳忠(譯).稻盛和夫阿米巴經營.中國大百科出版社.2009,10.
  [2] 邁克爾·波特,陳麗芳(譯).競爭優勢.中信出版社.2014,6.

      

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